In-housing w 2026: co zostaje, gdy odsiać treści sponsorowane

📅 3 sierpnia 2026 ⏱️ 9 min czytania

Michał Winciorek

Performance Marketing Strategist · LinkedIn ↗

Przez ostatnią dekadę in-housing sprzedawano zarządom jednym argumentem: zdejmiesz fee agencji i zostanie więcej pieniędzy na media. Badania z 2026 pokazują, że rynek już tak tego nie liczy. Firmy przenoszą marketing do środka dla kontroli i tempa, a zespół wewnętrzny przestał być tanią linią produkcyjną i zaczął rozstrzygać, co się dzieje z budżetem.

Różnica wygląda na kosmetyczną w prezentacji dla zarządu. W praktyce rozstrzyga o tym, kogo zatrudnisz jako pierwszego, czym będziesz mierzył ten projekt i co zostanie u agencji. Firma, która buduje in-housing wyłącznie pod oszczędność na fee, projektuje strukturę pod zły cel. Błąd wychodzi po kilkunastu miesiącach, kiedy etaty są już obsadzone, a narzędzia wykupione na rok.

Presja kosztowa jest realna i prowadzi gdzie indziej

Punkt wyjścia się nie zmienił. Marketing Confidence Index, badanie Polskiej Organizacji Reklamodawców i K+Group zaprezentowane w czerwcu 2026 na próbie 120 przedstawicieli rynku, mówi wprost, czego rynek się spodziewa: 72% respondentów spodziewa się wzrostu kosztów usług reklamowych, a 64% wzrostu kosztów usług marketingowych.

Ciekawsza jest druga część tego samego badania. Mimo spodziewanej drożyzny 45% planuje zwiększyć budżety marketingowe, a redukcję przewiduje 12%. Rynek jednocześnie rośnie i drożeje. Potwierdza to Raport Strategiczny INTERNET 2025/2026 IAB Polska z 18 czerwca 2026: reklama cyfrowa w Polsce zamknęła 2025 rok kwotą bliską 11 mld PLN, o 15% wyżej rok do roku, i odpowiada za ponad 60% całego tortu reklamowego.

Przy takim układzie pytanie o koszty brzmi inaczej. Za co dokładnie płacisz przy rosnącym rachunku i ile z tego zostaje w firmie, kiedy dostawca odchodzi. Od tego zaczyna się rozmowa o in-housingu.

Liczba, która ustawia całą dyskusję: 9%

Association of National Advertisers opublikowało w czerwcu 2026 badanie „The Resilient Rise of the In-House Agency". Dwie liczby z niego zostają w głowie, nawet jeśli resztę raportu odłożysz.

Tylko 9% badanych postrzega in-housing jako tańszą alternatywę dla agencji zewnętrznej. 53% uważa, że główną rolą zespołu wewnętrznego jest bycie partnerem strategicznym. Argument, na którym przez lata stała cała sprzedaż tego pomysłu, przekonuje dziś mniej niż jedną dziesiątą rynku.

Cel projektu ustawia trzy rzeczy naraz.

Strukturę zespołu

Pod oszczędność budujesz zespół wykonawczy: ktoś klika kampanie, ktoś produkuje kreacje, ktoś składa raport. Liczysz wtedy, ile etatów zmieści się w kwocie zdjętego fee. Pod kontrolę i tempo budujesz warstwę decyzyjną: własność danych i dostępów, brief, priorytety testów, weryfikacja wyników. Wykonanie dokupujesz tam, gdzie wychodzi taniej albo szybciej. Który zestaw kompetencji zostawić na zewnątrz, rozkładam osobno w tekście o podziale kompetencji między in-house a outsourcing.

KPI projektu

Cel oszczędnościowy mierzy się kosztem obsługi jako procentem budżetu mediowego. Cel kontrolny mierzy się czasem od hipotezy do wniosku, jakością sygnału konwersji i tym, ile decyzji zapada na własnych danych zamiast na slajdzie od dostawcy. Te dwa zestawy wskaźników potrafią wskazywać przeciwne kierunki. Zespół, który skraca cykl testowy, bywa droższy od tego, który tylko odklikuje kampanie.

Profil pierwszej rekrutacji

Pod oszczędność szukasz sprawnego wykonawcy z ręką do panelu. Pod kontrolę szukasz kogoś, kto przeczyta ten panel i powie, czy liczby w nim mówią prawdę. Rynek pracy wycenia te dwie osoby zupełnie inaczej, a pomyłka na tym etapie kosztuje rok.

Element	In-housing pod oszczędność	In-housing pod kontrolę i tempo
Rdzeń zespołu	prowadzenie kampanii i produkcja	dane, brief, priorytety testów
Główny wskaźnik	koszt obsługi jako % budżetu	czas od hipotezy do wniosku
Pierwsza rekrutacja	specjalista operacyjny	osoba, która czyta i kwestionuje dane
Rola agencji	do wygaszenia	dostawca konkretnych kompetencji
Sygnał porażki	koszty wyższe niż fee	decyzje nadal na cudzych liczbach

Najdroższy wariant powstaje wtedy, gdy obie definicje żyją równolegle w jednej firmie. Zarząd kupił oszczędność, marketing buduje kontrolę, po roku jedna strona pyta o zwrot z inwestycji, a druga pokazuje szybszy cykl testowy. Taka rozmowa kończy się zwykle wycofaniem projektu, choć merytorycznie działał.

Skala: ile pracy siedzi już w środku

Według tego samego badania ANA z czerwca 2026 zespoły wewnętrzne obsługują już 58% całej pracy marketingowej. Analitycy rynku pięciokrotnie częściej mówią przy tym o dalszym przenoszeniu pracy do środka niż o odwrocie od in-housingu.

Jedna liczba wymaga tu ostrożności, bo krąży po polskim rynku bez metryczki. 82% członków ANA ma agencję in-house, przy czym ta liczba pochodzi z edycji badania z 2023 roku. Ma sens w szeregu czasowym: 42% w 2008, 58% w 2013, 78% w 2018, 82% w 2023. Trend jest wyraźny i długi, tylko cytowanie tej wartości jako świeżego pomiaru z 2026 zniekształca obraz. Mówimy też o rynku amerykańskim i o dużych reklamodawcach zrzeszonych w ANA, więc przełożenie tego wprost na polski mid-market wymaga poprawki.

Polski kontekst: co pokazało badanie N=16

W kwietniu i maju 2026 przepytałem 6 agencji i 10 zespołów in-house z polskiego mid-marketu. Próba jest mała, więc traktuję ją jako sondę na tym rynku, z całą ostrożnością wobec uogólnień. Trzy rzeczy wyszły z niej na tyle wyraźnie, że zestawiam je z danymi ANA.

• 80% zespołów in-house i tak trzyma agencję. Stuprocentowy in-house w tej próbie praktycznie nie występuje. Agencja zostaje przy kreacji, przy pojedynczym kanale albo przy zadaniach projektowych.
• Brak konsensusu co do progu opłacalności. Odpowiedzi rozłożyły się mniej więcej 30/30/30/10 na cztery różne poziomy budżetu mediowego. Nikt na tym rynku nie zna tej granicy, choć wielu ją cytuje.
• Koszt in-house rozjeżdża się od poniżej 40 tys. do 300 tys. PLN miesięcznie, bez jednej mediany. Te same zadania kosztują w jednej firmie kilka razy więcej niż w drugiej.

Pełną metodologię i rozkład odpowiedzi opisuję w raporcie z badania kosztów agencja vs in-house. Wniosek dla tej rozmowy jest jeden: skoro nikt nie zna progu opłacalności, a rozrzut kosztów jest kilkukrotny, pytanie „czy wychodzić od agencji" niewiele rozstrzyga. Rozstrzygają dwa inne. Które kompetencje zostawiasz na zewnątrz i kto trzyma dane. Odpowiedź na to drugie pokazuje, czy budujesz partnera strategicznego z badania ANA, czy tylko przenosisz fakturę.

Zanim zacytujesz liczbę o in-housingu, sprawdź, kto ją opublikował

Znaczna część tego, co na polskim rynku uchodzi za dane o in-housingu, pochodzi z materiałów sponsorowanych przez dostawców, którzy mają interes w konkretnej odpowiedzi. Agencja mediowa publikuje tekst o ryzykach modelu in-house, dostawca body leasingu publikuje tekst o przewadze modeli hybrydowych. Oba bywają merytoryczne i oba są oznaczone jako materiał sponsora, tylko oznaczenie ginie w cytowaniu. Takie oznaczone materiały znajdziesz też w samym Raporcie Strategicznym IAB, na stronach 47-48 oraz stronie 80.

Rozpisałem ten mechanizm na konkretnych przykładach w tekście o tym, kto płaci za dane o in-housingu. Przy każdej liczbie sprawdź trzy rzeczy: kto ją zebrał, na jakiej próbie i co przy okazji sprzedaje.

Jak przeliczyć in-housing pod właściwy cel

Najpierw nazwij cel, dopiero potem buduj model kosztowy. Zdanie „chcemy zaoszczędzić na fee" i zdanie „chcemy podejmować decyzje mediowe w tygodniu zamiast w miesiącu" prowadzą do dwóch różnych kalkulacji i dwóch różnych zespołów.

Kiedy cel jest nazwany, do modelu wchodzą pozycje, które w prezentacjach o oszczędnościach zwykle wypadają:

1. Czas zespołu, który już masz. In-housing przenosi część pracy na osoby zatrudnione do czegoś innego: brief, akceptacje, koordynacja, spotkania statusowe. Ten czas ma cenę, choć nie ma faktury. Policz go w godzinach i przemnóż przez realny koszt godziny tych osób.
2. Narzędzia i licencje. Analityka, automatyzacja raportowania, narzędzia SEO, produkcja kreacji, dostęp do danych. Agencja rozkłada te koszty na wielu klientów, pojedyncza firma płaci pełną stawkę. Zbierz oferty od dostawców bezpośrednio, bo ceny krążące po blogach rozjeżdżają się z cennikami.
3. Rekrutacja i rotacja. Koszt procesu, czas do produktywności nowej osoby i ryzyko wakatu na stanowisku, na którym siedzi jedyna osoba znająca konto. Przy zespole dwuosobowym jedno odejście zatrzymuje projekt na kilka miesięcy.
4. Okres przejściowy z podwójnym kosztem. Przez kilka miesięcy płacisz agencji i zespołowi jednocześnie, bo przekazanie kont, historii i wiedzy nie dzieje się w tydzień. To realna pozycja w budżecie roku, w którym robisz zmianę, i najczęściej pomijana w kalkulacjach.
5. Utrzymanie kompetencji w czasie. Szkolenia, certyfikaty, czas na testowanie nowych formatów. Agencja robi to na własny koszt, bo sprzedaje tę wiedzę dalej. Zespół wewnętrzny musi mieć na to budżet i godziny wpisane w plan.

Gotową strukturę takiego modelu wraz z pozycjami, które łatwo przeoczyć, wpisałem w kalkulator całkowitego kosztu marketingu. Jeśli decyzja jest dopiero przed Tobą, uporządkowanie założeń ułatwia lista siedmiu pytań przed wyborem między in-house a agencją.

Na koniec sprawdzian, który zajmuje pięć minut. Wypisz trzy decyzje mediowe z ostatniego kwartału, które kosztowały najwięcej pieniędzy. Przy każdej odpowiedz, czyje dane były podstawą i ile czasu minęło od pytania do odpowiedzi. Jeśli wychodzi „dostawcy" i „trzy tygodnie", masz konkretny problem. Oszczędność na fee go nie rozwiąże.

Rynek kupuje dziś w in-housingu szybszą decyzję na własnych danych. Pod ten cel buduje się inny zespół i liczy inny rachunek niż pod oszczędność na fakturze.

Najczęstsze pytania

Czy in-housing marketingu opłaca się w 2026 roku?

Odpowiedź zależy od celu, bo sama oszczędność na fee przestała być głównym powodem. W badaniu ANA z czerwca 2026 tylko 9% marketerów traktuje in-housing jako tańszą alternatywę dla agencji, a 53% widzi w zespole wewnętrznym partnera strategicznego. Moje badanie polskiego mid-marketu z kwietnia i maja 2026 (N=16) pokazało brak konsensusu co do progu opłacalności, rozkład odpowiedzi wyszedł mniej więcej 30/30/30/10, a koszt in-house rozjeżdżał się od poniżej 40 tys. do 300 tys. PLN miesięcznie bez jednej mediany. Zanim policzysz opłacalność, nazwij cel: oszczędność i kontrola nad decyzjami prowadzą do dwóch różnych struktur i dwóch różnych rachunków.

Czy zespół in-house zastępuje agencję w całości?

W praktyce rzadko. W moim badaniu polskiego mid-marketu (N=16, kwiecień i maj 2026) 80% zespołów in-house nadal współpracuje z agencją, najczęściej przy kreacji, pojedynczym kanale albo zadaniach projektowych. Badanie ANA z czerwca 2026 pokazuje, że zespoły wewnętrzne obsługują 58% całej pracy marketingowej, co zostawia sporą jej część na zewnątrz. Model mieszany jest dziś standardem, a rozstrzygające pytanie dotyczy podziału: które kompetencje zostają u dostawcy i kto ma pełną własność danych, kont reklamowych oraz dostępów analitycznych.

Jakie koszty pomija się przy liczeniu in-housingu?

Najczęściej wypada pięć pozycji. Czas zespołu, który już pracuje w firmie i przejmie brief, akceptacje oraz koordynację. Narzędzia i licencje, bo agencja rozkłada je na wielu klientów, a pojedyncza firma płaci pełną stawkę. Rekrutacja i rotacja wraz z ryzykiem wakatu na stanowisku obsługiwanym przez jedną osobę. Okres przejściowy, w którym przez kilka miesięcy płacisz jednocześnie agencji i własnemu zespołowi. Do tego utrzymanie kompetencji w czasie: szkolenia, certyfikaty i godziny na testowanie nowych formatów. Kontekst kosztowy dokłada Marketing Confidence Index z czerwca 2026 (POR i K+Group, N=120), w którym 72% respondentów spodziewa się wzrostu kosztów usług reklamowych.