Linia podziału 2026: co zostaje w firmie, a co kupujesz na zewnątrz

📅 3 sierpnia 2026 ⏱️ 9 min czytania

Michał Winciorek

Performance Marketing Strategist · LinkedIn ↗

Pytanie „in-house czy agencja” ma sens dopiero na poziomie pojedynczej kompetencji. Zadane o cały dział marketingu kończy się wyborem modelu, którego potem trzeba bronić przez dwa lata wbrew własnym liczbom. Linię podziału wyznacza jedno kryterium, które stosuje się pozycja po pozycji.

Badanie ANA „The Resilient Rise of the In-House Agency” z czerwca 2026 podaje, że firmy obsługują już wewnętrznie 58% pracy marketingowej, a tylko 9% badanych widzi w in-housingu tańszą alternatywę dla agencji. W moim badaniu polskiego mid-marketu z wiosny 2026 (N=16) 80% zespołów in-house i tak trzyma agencję do części zadań. Rynek dawno przestał wybierać model i wybiera kompetencje pojedynczo.

Kryterium: gdzie realnie siedzi przewaga

Przy każdej kompetencji zadaj jedno pytanie. Skąd bierze się w niej wartość?

Jeśli wartość bierze się ze znajomości produktu, marży, klienta i cyklu sprzedaży, kompetencja zostaje w firmie. Żaden dostawca nie nadrobi tego doświadczeniem z innych kont, bo tej wiedzy nie ma skąd wziąć. Odtworzy ją co najwyżej z opóźnieniem, na podstawie tego, co mu powiesz.

Jeśli wartość bierze się ze skali danych, licencji na narzędzia i liczby obsłużonych przypadków, kompetencję kupujesz. Operator prowadzący czterdzieści kont widzi wzorce, których Twój zespół przy jednym koncie nie zobaczy przez kilka lat pracy.

Przy takim pytaniu nie trzeba rozstrzygać, czy agencje są dobre czy złe. Przechodzisz listę kompetencji, przy każdej sprawdzasz źródło przewagi i zapisujesz decyzję. Gdy za rok zmieni się budżet albo skala, wracasz do tej samej listy i patrzysz, czy któraś pozycja przeszła na drugą stronę.

Zostaje w firmie

Strategia i pozycjonowanie marki

Pozycjonowanie odpowiada na pytanie, komu i dlaczego sprzedajesz drożej niż konkurencja. Odpowiedź leży w strukturze marży, w powodach reklamacji, w tym, co słyszą handlowcy, i w tym, jak zachowuje się produkcja, gdy zamówienie się spóźnia. Agencja potrafi to opisać i ubrać w prezentację. Prowadzić musi ktoś, kto ma dostęp do tych rozmów codziennie. Badanie ANA z czerwca 2026 podaje, że 53% respondentów widzi zespół in-house przede wszystkim jako partnera strategicznego.

Dane własne, CRM i polityka prywatności

Baza klientów, historia zamówień, zgody marketingowe i model ich odświeżania są dziś głównym aktywem marketingu. Wartość tych danych rośnie razem z tym, jak dobrze rozumiesz własny cykl zakupowy, więc kryterium wskazuje jednoznacznie na firmę. Do tego dochodzą przepisy: wobec regulatora odpowiada administrator danych, czyli firma. Dostawca przetwarza je na jej zlecenie, a umowa powierzenia rozkłada obowiązki bez przenoszenia odpowiedzialności. Szerzej o budowie własnej bazy piszę w tekście o danych własnych po erze ciasteczek.

Definicja KPI i powiązanie metryk z wynikiem

ROAS liczony na przychodzie brutto potrafi rosnąć w tym samym miesiącu, w którym marża spada, bo rośnie udział produktów promocyjnych i zwrotów. Żeby to wychwycić, trzeba znać koszt własny sprzedaży, koszt logistyki i poziom zwrotów per kategoria. Kto definiuje KPI, ten decyduje, co dostawca będzie optymalizował przez najbliższy rok. Ta kompetencja zostaje w firmie nawet wtedy, gdy całą egzekucję kupujesz na zewnątrz.

Strategia retail media

IAB Polska w Raporcie Strategicznym INTERNET 2025/2026 (premiera 18 czerwca 2026) podaje, że retail media są priorytetem dla 79% organizacji wobec 74% rok wcześniej. W retail media decydujesz, które SKU wypychasz na cudzej platformie, przy jakiej marży i przy jakim stanie magazynowym. Kampania, która wyprzedaje towar z najniższą marżą i wyczerpuje zapas bestsellera przed sezonem, wygląda w panelu bardzo dobrze. Emisję i bieżącą optymalizację można kupić, wybór asortymentu i progów opłacalności zostaje w firmie.

Relacja z zarządem i raportowanie

Zarząd pyta o wpływ marketingu na wynik, o koszty i o to, co się stanie po cięciu budżetu. Odpowiedź musi opierać się na tych samych liczbach, które widzi finansowy, i musi ją dawać ktoś, kto zostaje w firmie po zmianie dostawcy. Marketing Confidence Index (POR i K+Group, czerwiec 2026, próba 120 przedstawicieli rynku) pokazuje, że 72% badanych spodziewa się wzrostu kosztów usług reklamowych, przy 45% planujących zwiększenie budżetów. Rozmowa o rosnących kosztach idzie zupełnie inaczej, gdy prowadzi ją osoba odpowiadająca za wynik. Dostawca w tej rozmowie zawsze sprzedaje kolejne godziny.

Kupujesz na zewnątrz

Zakup mediów w skali i programmatic

Wartość operatora programmatic siedzi w licencjach DSP, w minimalnych zobowiązaniach wobec platform i w liczbie kont, na których jego zespół uczy się rozpoznawać wzorce. Pojedyncza firma kupuje ten sam dostęp drożej i wykorzystuje go rzadziej. Kryterium wskazuje na zewnątrz, dopóki nie kupujesz mediów w skali porównywalnej z dostawcą.

Techniczne SEO i link building

Audyt techniczny, budżet indeksowania, obsługa migracji i renderowania to praca, która wraca kilka razy w roku, a wymaga zestawu narzędzi kosztującego kilka tysięcy złotych miesięcznie w samych abonamentach. Link building stoi na kontaktach i relacjach budowanych latami, czyli na aktywie dostawcy, którego nie da się kupić razem z etatem. Strategia treści zostaje w firmie, warstwa techniczna i pozyskiwanie linków idą na zewnątrz.

Produkcja i emisja wideo, CTV oraz VOD

Sprzęt, ekipa, postprodukcja i animacja to koszty, które mają sens przy stałym, wysokim wolumenie materiałów. Zakup w CTV i VOD dokłada progi wejścia i relacje z brokerami. W firmie zostaje brief i decyzja o tym, co komunikujesz, plus surowy materiał produktowy, który i tak powstaje na miejscu.

Wąskie wdrożenia techniczne pomiaru

Pomiar po stronie serwera, przebudowa dataLayer, integracja CRM z konwersjami czy migracja kontenera to projekty na kilka tygodni, powtarzane raz na rok albo dwa. Etat pod taki rytm się nie broni. Kupujesz wdrożenie, zostawiasz sobie własność konfiguracji i dokumentację, żeby kolejny dostawca zaczynał od stanu zastanego zamiast od zera.

Te granice przesuwają się ze skalą

Każdy z tych czterech obszarów da się zbudować w firmie. Pytanie brzmi, od jakiej skali. Przesądzają trzy rzeczy.

• Roczny budżet w danym kanale. Moja linia to 500 tysięcy złotych rocznie na media jako minimum dla całego in-housingu performance. Poniżej tej skali etat plus narzędzia zjadają większość różnicy w kosztach, a firma zostaje z ryzykiem rotacji i bez oszczędności.
• Częstotliwość pracy. Kompetencja używana w trybie ciągłym broni etatu. Kompetencja używana projektowo kilka razy w roku broni faktury.
• Dostępność ludzi na Twoim rynku. Najlepiej policzony model przewraca się, gdy rekrutacja na jedyną rolę, która ten model utrzymuje, trwa pół roku.

Szara strefa, którą trzeba rozstrzygnąć świadomie

Trzy obszary nie poddają się kryterium czysto, bo wartość rozkłada się w nich po obu stronach. Kreacja wymaga znajomości produktu i jednocześnie korzysta ze skali, na której dostawca testuje formaty. To samo dotyczy treści. Obsługa kampanii na Google i Meta przy budżecie od pół miliona do dwóch milionów złotych rocznie mieści się dokładnie na granicy: jest już wystarczająco duża, żeby zatrudnić, i wciąż na tyle mała, że wszystko wisi na jednej osobie.

Rozstrzyga rynek pracy. Raport „Trendy rekrutacyjne w sektorze: marketing” (rocketjobs.pl, partnerzy WPP Media i Marketer+, publikacja 30 lipca 2026) prognozuje około 9 000 ofert pracy w marketingu w 2026, o 28% więcej rok do roku, przy dolnej medianie widełek płacowych wyższej realnie o 11,4% w pierwszym kwartale. Do tego dochodzi rozjazd, opisany w raporcie wprost: „Kandydaci chcą tworzyć treści, podczas gdy firmy szukają osób odpowiedzialnych za wyniki, relacje z klientem i zarządzanie”. W praktyce aplikacje idą na role contentowe, a ogłoszenia dotyczą Performance Marketing Specialistów i Marketing Managerów. Rozwijam to w tekście o luce między tym, kogo szukają firmy, a tym, kto aplikuje.

Praktyczna zasada dla szarej strefy: zatrudniaj wtedy, gdy potrafisz nazwać stanowisko, opisać jego pierwsze 90 dni i podać widełki, które przejdą przez dział personalny. Dopóki plan brzmi „poszukamy kogoś dobrego”, kupuj na zewnątrz i wróć do tematu za dwa kwartały. Wariantem pośrednim bywa stały współpracownik zamiast etatu albo agencji; różnice między tymi trzema modelami rozkładam w tekście o freelancerze, agencji i zespole in-house.

Czyj to interes

Rada w tej sprawie zwykle pochodzi od dostawcy, który sprzedaje jedną ze stron podziału. Widać to w samych materiałach branżowych: w raporcie IAB część rozdziałów to teksty sponsorowane przez dostawców (strony 47-48 i strona 80). Zanim przyjmiesz czyjąkolwiek rekomendację, sprawdź,kto płaci za dane, na których ona stoi.

Podział w jednej tabeli

Kompetencja	Gdzie ją trzymać	Kryterium decyzji
Strategia i pozycjonowanie marki	W firmie	Przewaga siedzi w znajomości marży, produktu i klienta
Dane własne, CRM, zgody	W firmie	Kontrola nad danymi własnymi i odpowiedzialność wobec regulatora
Definicja KPI i model raportowania	W firmie	Powiązanie metryk z wynikiem wymaga wglądu w koszty
Strategia retail media (dobór SKU, progi)	W firmie	Zależy od asortymentu, marży i stanów magazynowych
Relacja z zarządem i obrona budżetu	W firmie	Ciągłość i odpowiedzialność za liczby po zmianie dostawcy
Zakup mediów w skali, programmatic	Na zewnątrz	Licencje DSP i liczba kont, na których uczy się operator
Techniczne SEO i link building	Na zewnątrz	Koszt narzędzi i baza relacji budowana latami
Produkcja i emisja wideo, CTV, VOD	Na zewnątrz	Sprzęt, ekipa i progi wejścia u brokerów
Wdrożenia pomiaru (warstwa serwerowa, integracje)	Na zewnątrz	Praca projektowa powtarzana raz na rok lub dwa
Kreacja i treść	Zależy od skali	Częstotliwość produkcji i dostępność ludzi na rynku
Obsługa Google i Meta przy średnim budżecie	Zależy od skali	Budżet mediowy i możliwość zatrudnienia specjalisty

Czego nie oddajesz w żadnym modelu

Trzy rzeczy stoją po stronie firmy niezależnie od tego, ile egzekucji kupujesz na zewnątrz. Przy pełnym outsourcingu obowiązują dokładnie tak samo.

1. Własność kont reklamowych. Konto Google Ads i Business Manager założone na firmę, z Twoim adresem rozliczeniowym. Dostawca dostaje dostęp jako partner i traci go w dniu zakończenia współpracy, bez negocjacji i bez okresu przejściowego.
2. Dostęp do danych historycznych. Pełna historia kampanii, kosztów i konwersji po Twojej stronie, w formacie, który przeżyje zmianę narzędzia. Nowy zespół bez punktu odniesienia sprzed dwóch lat zaczyna od zgadywania sezonowości.
3. Konfiguracja pomiaru. Kontener GTM, property GA4 i definicje konwersji na koncie firmy, z opisem, co która konwersja liczy. To warstwa, w której najłatwiej uwiązać klienta i najtrudniej to zauważyć.

Jeśli którakolwiek z tych trzech pozycji stoi dziś po stronie dostawcy, porządkujesz ją przed jakąkolwiek zmianą modelu. Procedurę przejęcia opisuję krok po kroku w tekście o przenoszeniu kont reklamowych od agencji.

Jak przejść tę listę u siebie

Wypisz kompetencje, które realnie kupujesz albo wykonujesz, po jednej w wierszu. Przy każdej zaznacz źródło przewagi: wiedza o biznesie albo skala narzędzia. Dopisz roczny koszt po obu stronach i częstotliwość pracy. Pozycje, które wychodzą jednoznacznie, przesuwasz zgodnie z wynikiem. Pozycje z szarej strefy zostawiasz na zewnątrz do czasu, aż rekrutacja przestanie być życzeniem.

Zajmuje to kilka godzin roboczych. Wychodzi taniej niż rok bronienia modelu wybranego raz, na podstawie prezentacji dostawcy.

Model wybiera się raz i broni latami. Kompetencje przegląda się co roku, pozycja po pozycji, i przesuwa je tam, gdzie realnie siedzi przewaga.

Najczęstsze pytania

Które kompetencje marketingowe warto zostawić w firmie?

Te, w których przewaga bierze się ze znajomości Twojego produktu, marży, klienta i cyklu sprzedaży. W praktyce jest to strategia i pozycjonowanie marki, dane własne wraz z CRM i polityką prywatności, definicja KPI i powiązanie metryk kampanii z wynikiem biznesowym, strategia retail media (bo zależy od asortymentu, marży i stanów magazynowych) oraz relacja z zarządem i raportowanie. Tej wiedzy dostawca nie ma skąd wziąć, więc odtwarza ją z opóźnieniem na podstawie tego, co mu powiesz. Badanie ANA z czerwca 2026 podaje, że 53% respondentów widzi zespół in-house przede wszystkim jako partnera strategicznego.

Kiedy opłaca się przenieść zakup mediów do środka?

Wartość operatora mediowego siedzi w licencjach DSP, minimalnych zobowiązaniach wobec platform i liczbie kont, na których jego zespół się uczy, więc domyślnie ten obszar kupuje się na zewnątrz. Przeniesienie do środka zaczyna się bronić, gdy spełnione są trzy warunki naraz: roczny budżet mediowy sięga co najmniej 500 tysięcy złotych, praca idzie w trybie ciągłym przez cały rok, a na Twoim rynku realnie da się zatrudnić specjalistę w rozsądnym czasie. Raport rocketjobs.pl z 30 lipca 2026 prognozuje około 9 000 ofert pracy w marketingu i wzrost o 28% rok do roku, więc konkurencja o te osoby rośnie. Poniżej tej skali etat plus narzędzia zjadają większość różnicy w kosztach.

Czy przy pełnym outsourcingu firma musi mieć własne konta reklamowe?

Tak. Trzy rzeczy stoją po stronie firmy niezależnie od modelu: własność kont reklamowych (Google Ads i Business Manager założone na firmę, z Twoim adresem rozliczeniowym), dostęp do pełnych danych historycznych w formacie, który przeżyje zmianę narzędzia, oraz konfiguracja pomiaru, czyli kontener GTM, property GA4 i definicje konwersji na koncie firmy. Dostawca dostaje dostęp jako partner i traci go w dniu zakończenia współpracy. Jeśli którakolwiek z tych pozycji stoi dziś po stronie agencji, porządkujesz ją przed jakąkolwiek zmianą modelu, bo później staje się kartą przetargową.