Retail media: kompetencja do zatrzymania w firmie czy usługa do kupienia

📅 15 sierpnia 2026 ⏱️ 11 min czytania

Michał Winciorek

Performance Marketing Strategist · LinkedIn ↗

Rozmowa o retail media w firmie mid-market zaczyna się zwykle od arytmetyki: ile kosztuje etat, ile faktura od dostawcy, co wychodzi taniej. Arytmetyka rozstrzyga tę sprawę najsłabiej ze wszystkich kryteriów, bo obie strony podstawiają do niej własne założenia i obie mają rację we własnym arkuszu. O umiejscowieniu tej kompetencji decyduje natura zadań. Część z nich wraca co tydzień i wymaga wglądu w marżę na poziomie pojedynczego indeksu. Część zdarza się raz i wymaga skali, której pojedyncza marka nie zbuduje.

Ten kanał ma w Polsce osobliwy status: nikt nie mierzy go niezależnie, a wycenia go chętnie każdy, kto sprzedaje w nim powierzchnię. Opisałem ten mechanizm w tekście o tym, kto mierzy polski rynek retail media. Tutaj zostawiam wielkość rynku na boku i biorę pytanie operacyjne, które pada u każdego sprzedawcy działającego przez marketplace albo przez sieci handlowe: kto ma prowadzić ten kanał na co dzień.

Skala samego kanału jest już trudna do zignorowania. Allegro pokazało za 2025 rok 1,38 miliarda złotych przychodów reklamowych w Polsce, o 28,5 procent więcej niż rok wcześniej (raport roczny spółki, omówienie w Wirtualnych Mediach). Te pieniądze wychodzą z budżetów sprzedawców, w dużej części takich jak Twój.

Ogólne kryterium podziału kompetencji rozpisałem w tekście o linii podziału między firmą a dostawcami: przewaga siedzi albo w znajomości własnego biznesu, albo w skali narzędzia i danych. Retail media są dobrym sprawdzianem tego kryterium, bo rozpadają się na zadania leżące po obu jego stronach jednocześnie.

Dwie listy zadań, dwa różne rytmy

Zanim policzysz koszty, rozpisz robotę. W retail media wygląda ona zupełnie inaczej w skali tygodnia i w skali kwartału, a właśnie ta różnica przesądza o umiejscowieniu kompetencji.

Zadania powtarzalne, zasilane danymi wewnętrznymi

Ta lista wraca co tydzień, u części firm codziennie, i każda pozycja na niej wymaga dostępu do danych, które nie wychodzą poza firmę.

• Bieżąca obsługa kampanii przy znajomości marży na poziomie pojedynczego indeksu. Decyzja o tym, który produkt wypychasz w aukcji, zapada na poziomie SKU i zależy od marży po prowizji, po koszcie dostawy i po zwrotach.
• Feed produktowy i jego synchronizacja ze stanami magazynowymi. Tytuły, atrybuty, kategorie i dostępność, w rytmie zmian w magazynie. Ten temat rozwijam osobno w tekście o feedzie produktowym.
• Monitoring cen. Własnych, konkurencji i tych, które ustawił Twój dystrybutor na tej samej karcie produktu. Zmiana ceny przez kogokolwiek na liście ofert wywraca opłacalność kampanii w ciągu godzin.
• Raportowanie, w którym wydatek zestawia się z marżą. Panel platformy pokazuje obrót. Wynik powstaje dopiero po podstawieniu kosztu własnego, prowizji i logistyki, czyli po stronie firmy.

Zadania jednorazowe albo wymagające skali

Ta lista zdarza się raz na kwartał, raz na rok albo raz w ogóle. Etat pod taki rytm broni się słabo.

• Negocjacje warunków z siecią. Pakiety, rabaty, ekspozycja, warunki umowy handlowej. Dostawca prowadzący kilkanaście podobnych rozmów w roku wie, co druga strona ustępuje, a czego pilnuje.
• Setup analityki i integracji. Połączenie feedu, przekazywanie danych sprzedażowych, pomiar po stronie serwera, spięcie kampanii z zamówieniami. Projekt na kilka tygodni, powtarzany rzadko.
• Dostęp do statusów partnerskich platform. Wsparcie opiekuna, wcześniejszy dostęp do funkcji, materiały szkoleniowe. Wracam do tego niżej, bo ten argument w rozmowach handlowych rośnie ponad swoją wagę.

Zadanie	Rytm	Czego wymaga
Obsługa kampanii i dobór indeksów	Tygodniowy	Marża per SKU, koszt własny, plan sprzedaży
Feed produktowy i stany magazynowe	Ciągły	Dostęp do systemu magazynowego i do ERP
Monitoring cen	Dzienny lub tygodniowy	Polityka cenowa i wiedza o umowach z dystrybucją
Raportowanie wydatku do marży	Miesięczny	Dane finansowe, które nie wychodzą poza firmę
Negocjacje warunków z siecią	Kwartalny lub roczny	Doświadczenie z wielu podobnych rozmów
Setup analityki i integracji	Jednorazowy	Kompetencja techniczna i narzędzia
Statusy partnerskie platform	Stan zastany	Portfel klientów po stronie dostawcy

Sam podział wskazuje kierunek. Rozstrzyga jednak argument, który leży poziom wyżej.

Argument, który przeważa: konflikt celu

Podmiot zewnętrzny rozliczany z ROAS zachowuje się dokładnie tak, jak przewiduje umowa. Kieruje budżet na produkty o największym obrocie, bo obrót to jedyna wielkość, którą widzi w panelu. Zachowanie jest racjonalne, uczciwe wobec zapisów i szkodliwe dla wyniku, jeśli obrót rozjeżdża się u Ciebie z marżą.

A rozjeżdża się prawie zawsze. Prowizje Empik Place idą od 2,5 do 15,5 procent netto zależnie od kategorii i naliczane są od kwoty brutto zamówienia wraz z dostawą (zestawienie prowizji dla sprzedawców, stan na 2026; warunki wiążące zostają w regulaminie platformy). Dwa produkty o tej samej cenie i identycznym ROAS zostawiają w firmie różne pieniądze, jeśli siedzą w różnych kategoriach prowizyjnych. Do tego dochodzi koszt własny, koszt dostawy i poziom zwrotów, różny w każdej grupie asortymentu.

Marża na poziomie pojedynczego indeksu jest widoczna wyłącznie od środka firmy. Dostawca zobaczy ją w jednym przypadku: gdy oddasz mu pełną tabelę kosztów własnych i będziesz ją aktualizować przy każdej zmianie zakupowej. Część firm to robi i wtedy problem znika. Reszta oddaje na zewnątrz decyzję o asortymencie i zostawia drugiej stronie jedyny widoczny wskaźnik, czyli obrót. Do czego to prowadzi w praktyce, rozkładam w tekście o tym, kiedy retail media zamienia się w podatek od własnej marki.

Ten sam mechanizm działa na stanach magazynowych, tylko stawka jest wyższa. Kampania promująca produkt, którego nie ma na półce, wygląda w panelu poprawnie do momentu, w którym odezwie się klient albo regulator.

Prezes UOKiK w decyzji z 24 czerwca 2026 nałożył na Neonet karę 3 043 000 złotych za reklamowanie na Allegro produktów, których spółka nie miała w magazynie. Decyzja jest nieprawomocna.

Postępowanie w takiej sprawie prowadzi się wobec sprzedawcy, czyli podmiotu, który komunikuje ofertę i przyjmuje zamówienie (komunikat UOKiK). Wykonawca kampanii w tej sprawie nie występuje. Umowa z dostawcą rozkłada zadania i może przewidywać kary umowne między stronami, odpowiedzialności wobec regulatora nie przenosi na nikogo. Synchronizacja feedu ze stanem magazynowym zostaje więc pod kontrolą firmy niezależnie od tego, kto obsługuje kampanie.

Stąd praktyczny wniosek dla podziału zadań. Warstwa decyzyjna, czyli dobór indeksów, progi opłacalności i reguły wyłączania kampanii przy niskim stanie magazynowym, zostaje w firmie w każdym modelu. Warstwę wykonawczą kupujesz na zewnątrz bez straty, o ile ktoś od środka zdefiniował reguły, według których ma ona działać.

Statusy partnerskie ważą mniej, niż brzmią w rozmowie handlowej

Dostęp do statusu partnerskiego platformy jest jednym z częstszych argumentów za oddaniem kanału na zewnątrz. Da się go zważyć na liczbach, bo bywa opowiadany jako bariera znacznie wyższa, niż wynika z regulaminu.

Regulamin programu Allegro Ads dla agencji podaje dwa progi. Status Partner wymaga wydatków nie niższych niż 400 000 złotych brutto w ciągu ostatnich trzech miesięcy kalendarzowych i minimum trzech aktywnych klientów. Status Partner+ podnosi próg do 1 000 000 złotych brutto w tym samym okresie, wymaga minimum sześciu aktywnych klientów i kampanii w co najmniej dwóch typach reklamy. Kwalifikacja odbywa się raz na kwartał.

Milion brutto na kwartał to około 333 tysiące miesięcznie, liczone łącznie na całym portfelu agencji, a do tego dochodzi wymóg sześciu aktywnych klientów jednocześnie. Marka prowadząca własne konto po ten status nie sięgnie niezależnie od budżetu, bo warunek liczby klientów jest z jej perspektywy niemożliwy do spełnienia. To realna przewaga dostawcy i jeden z niewielu argumentów za obsługą zewnętrzną, który daje się zweryfikować w dokumencie.

Sprawdzenia wymaga za to sama liczba. Progi programu krążą po branżowych omówieniach w kilku wersjach, z których część zaniża je dziesięciokrotnie i dokłada nieistniejące szczeble. Wiążący jest regulamin.

Sprowadź więc rozmowę z dostawcą do konkretu. Co dokładnie z tego statusu wynika dla mojego konta: jaki dostęp, jakie funkcje przed publicznym wdrożeniem, jaki czas reakcji opiekuna. Odpowiedź na to pytanie da się wycenić. Sam certyfikat na stronie wyceny nie ma.

Model kosztowy, który tu pokazuję, jest moim modelem

Rozpisuję tu sposób liczenia, którego używam przy tej decyzji. Traktuj go jako mój model o statusie roboczym. Nie znam żadnego progu w złotówkach, który dałoby się podać jako liczbę obowiązującą na polskim rynku, i nie widziałem badania, które taki próg ustala. Liczba pojawia się dopiero po podstawieniu założeń konkretnej firmy, a każda firma ma je inne.

Założenia, które trzeba wypisać przed liczeniem

1. Koszt zatrudnienia w ujęciu superbrutto. Wynagrodzenie powiększone o składki po stronie pracodawcy, PPK, koszt urlopu i absencji. Kwota z ogłoszenia rekrutacyjnego opisuje samo wynagrodzenie, więc zaniża ten koszt, a skala zaniżenia zależy od formy zatrudnienia. Podstaw liczbę od swojego działu kadr.
2. Część etatu przypisana do tego kanału. Retail media rzadko wypełnia pełen etat samodzielnie u sprzedawcy mid-market. Do modelu podstawiasz sam ten ułamek i pilnujesz, żeby reszta etatu miała pokrycie w innych zadaniach.
3. Narzędzia i licencje w skali roku, podzielone przez dwanaście. Zarządzanie feedem, monitoring cen, warstwa raportowa. Część z tych narzędzi przyda się także wtedy, gdy kanał obsługuje ktoś z zewnątrz, więc rozstrzygnij, po której stronie je zapisujesz.
4. Koszt czasu osoby nadzorującej. Zespół wewnętrzny wymaga prowadzenia, dostawca wymaga rozliczania. Godziny idą po obu stronach, zwykle w różnej liczbie.
5. Model rozliczenia z podmiotem zewnętrznym: opłata stała plus procent od wydatku mediowego. Obie składowe podstawiasz z oferty, którą masz na stole. Sam procent od wydatku ma tę własność, że rośnie razem z budżetem, więc przy skalowaniu kanału zmienia wynik porównania.
6. Koszty jednorazowe po obu stronach. Rekrutacja i wdrożenie przy zatrudnieniu, setup i integracje przy dostawcy. Rozkładasz je na przyjęty horyzont.
7. Horyzont porównania. Zwykle dwanaście miesięcy. Krótszy premiuje dostawcę, dłuższy premiuje etat, więc horyzont deklarujesz przed liczeniem, żeby nie dobierać go pod wynik.

Jak podstawić własne liczby?

Trzy działania, w tej kolejności:

• Koszt wewnętrzny miesięcznie = wynagrodzenie superbrutto × część etatu przypisana do kanału + narzędzia i licencje w skali roku ÷ 12 + koszt czasu osoby nadzorującej + koszty jednorazowe ÷ horyzont w miesiącach.
• Koszt zewnętrzny miesięcznie = opłata stała + procent od wydatku × planowany wydatek mediowy + koszt czasu na rozliczanie dostawcy.
• Punkt zrównania = (koszt wewnętrzny − opłata stała) ÷ procent od wydatku. Wynik to wydatek mediowy, przy którym obie ścieżki kosztują tyle samo.

Wynik zależy w całości od podstawionych założeń. Zmiana jednego z nich, na przykład części etatu przypisanej do kanału albo procentu od wydatku, przesuwa punkt zrównania o dziesiątki procent. Z tego powodu każda liczba podana w tym miejscu jako uniwersalny próg opłacalności opisuje wyłącznie założenia jej autora. Pełny rachunek kosztu posiadania kompetencji, razem z pozycjami, które łatwo pominąć, rozpisałem w tekście o kalkulatorze TCO marketingu.

Do wyniku dopisz jeszcze dwie rzeczy, których model nie łapie. Pierwsza to ryzyko rotacji: przy jednej osobie odejście zamyka kanał na czas rekrutacji. Druga to wartość wiedzy, która zostaje w firmie po roku pracy, razem z historią testów i znajomością reakcji asortymentu na ekspozycję.

Tło zagraniczne, którego nie przenosi się wprost

Te liczby pochodzą z innego świata niż polski mid-market, dlatego stoją w osobnej sekcji i są podpisane. Gartner w komunikacie z 13 maja 2024 podał, że budżety marketingowe spadły do 7,7 procent przychodu firmy z 9,1 procent rok wcześniej, a w 2025 wskaźnik pozostał na tym samym poziomie. Badanie objęło 395 dyrektorów marketingu z Ameryki Północnej oraz Europy Północnej i Zachodniej, przy medianie przychodu badanych firm powyżej 5,3 miliarda dolarów.

To badanie opisuje korporacje i nie opisuje polskiego MŚP. Struktura kosztów, dostęp do zespołów i skala zakupu mediów są tam nieporównywalne z firmą sprzedającą przez marketplace w Polsce. Wolno z niego wyciągnąć jedną obserwację jakościową: presja na budżety marketingowe utrzymuje się od kilku lat także tam, gdzie pieniędzy jest dużo, więc pytanie o umiejscowienie kompetencji wraca niezależnie od wielkości firmy. Żadnej liczby z tego badania nie da się podstawić do polskiego rachunku.

Jak rozstrzygnąć to u siebie?

Kolejność, którą stosuję przy tej decyzji.

1. Rozpisz zadania z obu list na kartce, po jednym w wierszu. Przy każdym zaznacz rytm i to, jakich danych wymaga. Pozycje wymagające marży per SKU i stanów magazynowych zostają w firmie, zanim w ogóle policzysz koszty.
2. Sprawdź, czy masz komu je oddać wewnątrz. Osoba znająca asortyment i czytająca rachunek wyników zrobi tu więcej niż specjalista od paneli reklamowych. Jak układać taką rolę od zera, opisałem w tekście o pierwszym specjaliście performance.
3. Wyceń zadania jednorazowe osobno. Setup analityki, integracje i negocjacje warunków kupujesz projektowo, więc nie muszą wchodzić do porównania miesięcznego.
4. Podstaw własne założenia do modelu z poprzedniej sekcji. Punkt zrównania policz przed rozmową z dostawcą, żeby oferta trafiała na gotową liczbę.
5. Zapisz reguły, według których działa strona wykonawcza. Progi marży, listy indeksów wyłączonych, warunek wyłączenia kampanii przy niskim stanie magazynowym. Bez tego oddajesz decyzję razem z wykonaniem.

Jeśli szukasz krótszej ścieżki do decyzji o modelu, siedem pytań rozstrzygających zebrałem w tekście o wyborze między zespołem in-house a agencją.

W retail media oddaje się na zewnątrz wykonanie. Dobór indeksów, progi marży i reguły reagowania na stan magazynowy zostają w firmie, bo tylko tam widać liczby, na których te decyzje stoją.

Najczęstsze pytania

Czy retail media da się prowadzić bez własnego specjalisty?

Da się, pod jednym warunkiem: decyzja o tym, które indeksy wchodzą do kampanii i przy jakiej marży, zostaje po stronie firmy. Wykonanie, czyli budowa kampanii, obsługa aukcji i raportowanie, kupuje się na zewnątrz bez straty. Kłopot zaczyna się wtedy, gdy razem z wykonaniem oddajesz dobór asortymentu. Podmiot rozliczany z ROAS przesuwa budżet na indeksy o największym obrocie, bo tylko obrót widzi. Marża na poziomie pojedynczego indeksu, koszt prowizji per kategoria i aktualny stan magazynowy są dostępne wyłącznie od środka firmy.

Kto odpowiada, gdy reklama promuje produkt niedostępny w magazynie?

Sprzedawca. Prezes UOKiK w decyzji z 24 czerwca 2026 nałożył na Neonet karę 3 043 000 złotych za reklamowanie na Allegro produktów, których spółka nie miała w magazynie. Decyzja jest nieprawomocna. Postępowanie prowadzi się wobec podmiotu, który sprzedaje i komunikuje ofertę, a wykonawca kampanii w takiej sprawie nie występuje. Umowa z dostawcą rozkłada zadania i może przewidywać kary umowne między stronami, odpowiedzialności wobec regulatora nie przenosi. Z tego powodu synchronizacja feedu produktowego ze stanami magazynowymi zostaje pod kontrolą firmy niezależnie od tego, kto klika w panelu.

Od jakiego budżetu opłaca się zatrudnić kogoś do retail media?

Progu w złotówkach nie da się podać jako liczby rynkowej, bo on nie istnieje w oderwaniu od założeń konkretnej firmy. Punkt zrównania liczy się tak: koszt wewnętrzny miesięcznie dzieli się na wynagrodzenie w ujęciu superbrutto pomnożone przez część etatu przypisaną do kanału, licencje i narzędzia w skali roku podzielone przez dwanaście oraz czas osoby nadzorującej. Po stronie dostawcy stoi opłata stała plus procent od wydatku mediowego. Wydatek, przy którym obie strony się zrównują, wychodzi z działania: koszt wewnętrzny pomniejszony o opłatę stałą, podzielony przez procent od wydatku. Wynik zależy od podstawionych założeń i przesuwa się o dziesiątki procent przy zmianie jednego z nich.